Wed. Aug 17th, 2022

Cara Untuk Membangun Dan Mempertahankan Kapasitas Untuk Berinovasi

Cara Untuk Membangun Dan Mempertahankan Kapasitas Untuk Berinovasi – Terlepas dari investasi besar-besaran waktu dan uang manajemen, inovasi tetap menjadi pengejaran yang membuat frustrasi di banyak perusahaan. Inisiatif inovasi sering kali gagal, dan inovator yang sukses mengalami kesulitan untuk mempertahankan kinerja mereka—seperti yang ditemukan oleh Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard, dan banyak lainnya. Mengapa begitu sulit untuk membangun dan mempertahankan kapasitas untuk berinovasi? Alasannya jauh lebih dalam daripada penyebab yang sering dikutip: kegagalan untuk mengeksekusi. Masalah dengan upaya peningkatan inovasi berakar pada kurangnya strategi inovasi.

workforce3one – Strategi tidak lebih dari komitmen terhadap seperangkat kebijakan atau perilaku yang koheren dan saling memperkuat yang ditujukan untuk mencapai tujuan kompetitif tertentu. Strategi yang baik mempromosikan keselarasan di antara beragam kelompok dalam suatu organisasi, memperjelas tujuan dan prioritas, dan membantu memfokuskan upaya di sekitar mereka. Perusahaan secara teratur mendefinisikan strategi bisnis mereka secara keseluruhan (ruang lingkup dan posisi mereka) dan menentukan bagaimana berbagai fungsi—seperti pemasaran, operasi, keuangan, dan R&D—akan mendukungnya. Tetapi selama lebih dari dua dekade saya belajar dan berkonsultasi untuk perusahaan di berbagai industri, saya telah menemukan bahwa perusahaan jarang mengartikulasikan strategi untuk menyelaraskan upaya inovasi mereka dengan strategi bisnis mereka.

Baca Juga : Panduan Pemula Untuk Memilih Perangkat GPS 

Tanpa strategi inovasi, upaya peningkatan inovasi dapat dengan mudah menjadi kumpulan praktik terbaik yang banyak dipuji: membagi R&D menjadi tim otonom yang terdesentralisasi, menelurkan usaha kewirausahaan internal, menyiapkan senjata modal ventura perusahaan, mengejar aliansi eksternal, merangkul inovasi terbuka dan crowdsourcing , berkolaborasi dengan pelanggan, dan menerapkan prototipe cepat, adalah beberapa di antaranya. Tidak ada yang salah dengan praktik-praktik itu. Masalahnya adalah bahwa kapasitas organisasi untuk inovasi berasal dari sistem inovasi:satu set koheren proses dan struktur yang saling bergantung yang menentukan bagaimana perusahaan mencari masalah dan solusi baru, mensintesis ide ke dalam konsep bisnis dan desain produk, dan memilih proyek mana yang didanai. Praktik terbaik individu melibatkan pertukaran. Dan mengadopsi praktik khusus umumnya membutuhkan sejumlah perubahan pelengkap pada sistem inovasi organisasi lainnya. Sebuah perusahaan tanpa strategi inovasi tidak akan mampu membuat keputusan trade-off dan memilih semua elemen dari sistem inovasi.

Meniru sistem orang lain bukanlah jawabannya. Tidak ada satu sistem yang cocok untuk semua perusahaan dengan baik atau bekerja dalam semua keadaan. Tidak ada yang salah, tentu saja, dengan belajar dari orang lain, tetapi adalah suatu kesalahan untuk percaya bahwa apa yang berhasil, katakanlah, Apple (inovator favorit saat ini) akan berhasil untuk organisasi Anda. Strategi inovasi eksplisit membantu Anda merancang sistem agar sesuai dengan kebutuhan kompetitif spesifik Anda.

Akhirnya, tanpa strategi inovasi, berbagai bagian organisasi dapat dengan mudah berakhir dengan mengejar prioritas yang saling bertentangan—bahkan jika ada strategi bisnis yang jelas. Perwakilan penjualan mendengar setiap hari tentang kebutuhan mendesak dari pelanggan terbesar. Pemasaran dapat melihat peluang untuk memanfaatkan merek melalui produk pelengkap atau untuk memperluas pangsa pasar melalui saluran distribusi baru. Kepala unit bisnis fokus pada target pasar mereka dan tekanan P&L khusus mereka. Ilmuwan dan insinyur R&D cenderung melihat peluang dalam teknologi baru. Perspektif yang beragam sangat penting untuk inovasi yang sukses. Tetapi tanpa strategi untuk mengintegrasikan dan menyelaraskan perspektif tersebut di sekitar prioritas bersama, kekuatan keragaman menjadi tumpul atau, lebih buruk lagi, mengalahkan diri sendiri.

Contoh yang baik tentang bagaimana hubungan erat antara strategi bisnis dan inovasi dapat mendorong kepemimpinan inovasi jangka panjang ditemukan di Corning, produsen terkemuka komponen khusus yang digunakan dalam tampilan elektronik, sistem telekomunikasi, produk lingkungan, dan instrumen ilmu hayati. (Pengungkapan: Saya telah berkonsultasi untuk Corning, tetapi informasi dalam artikel ini berasal dari studi kasus HBS 2008 “Corning: 156 Tahun Inovasi,”oleh H. Kent Bowen dan Courtney Purrington.) Selama lebih dari 160 tahun Corning telah berulang kali mengubah bisnisnya dan menumbuhkan pasar baru melalui inovasi terobosan. Ketika dinilai berdasarkan praktik terbaik saat ini, pendekatan Corning tampaknya ketinggalan zaman. Perusahaan ini adalah salah satu dari sedikit perusahaan dengan laboratorium R&D terpusat (Sullivan Park, di pedesaan bagian utara New York). Ini banyak berinvestasi dalam penelitian dasar, sebuah praktik yang sudah lama ditinggalkan oleh banyak perusahaan. Dan itu banyak berinvestasi dalam teknologi manufaktur dan pabrik dan terus mempertahankan jejak manufaktur yang signifikan di Amerika Serikat, melawan tren outsourcing grosir dan offshoring produksi.

Namun jika dilihat melalui lensa strategis, pendekatan Corning terhadap inovasi sangat masuk akal. Strategi bisnis perusahaan berfokus pada penjualan “komponen kunci” yang secara signifikan meningkatkan kinerja produk sistem pelanggan yang kompleks. Menjalankan strategi ini mengharuskan Corning menjadi yang terdepan dalam ilmu kaca dan material sehingga dapat memecahkan masalah yang sangat menantang bagi pelanggan dan menemukan aplikasi baru untuk teknologinya. Itu membutuhkan investasi besar dalam penelitian jangka panjang. Dengan memusatkan R&D, Corning memastikan bahwa para peneliti dari berbagai latar belakang disiplin ilmu yang mendasari teknologi intinya dapat berkolaborasi. Sullivan Park telah menjadi gudang akumulasi keahlian dalam penerapan ilmu material untuk masalah industri. Karena material baru seringkali membutuhkan inovasi proses yang saling melengkapi, investasi besar di bidang manufaktur dan teknologi adalah suatu keharusan. Dan dengan mempertahankan jejak manufaktur dalam negeri, perusahaan mampu memperlancar transfer teknologi baru dari R&D ke manufaktur dan meningkatkan produksi.

Strategi Corning bukan untuk semua orang. Investasi jangka panjang dalam penelitian berisiko: Kegagalan telekomunikasi pada akhir 1990-an menghancurkan bisnis serat optik Corning. Tetapi Corning menunjukkan pentingnya strategi inovasi yang diartikulasikan dengan jelas—strategi yang terkait erat dengan strategi bisnis dan proposisi nilai inti perusahaan. Tanpa strategi seperti itu, sebagian besar inisiatif yang ditujukan untuk meningkatkan kapasitas perusahaan untuk berinovasi pasti akan gagal.

Menghubungkan Inovasi dengan Strategi

Sekitar 10 tahun yang lalu Bristol-Myers Squibb (BMS), sebagai bagian dari reposisi strategis yang luas, memutuskan untuk menekankan kanker sebagai bagian penting dari bisnis farmasinya. Menyadari bahwa obat-obatan yang diturunkan dari bioteknologi seperti antibodi monoklonal kemungkinan akan menjadi pendekatan yang bermanfaat untuk memerangi kanker, BMS memutuskan untuk mengalihkan repertoar kemampuan teknologinya dari basis kimia organik tradisional menuju bioteknologi. Strategi bisnis baru (menekankan pasar kanker) membutuhkan strategi inovasi baru (menggeser kemampuan teknologi ke arah biologi). (Saya telah berkonsultasi untuk BMS, tetapi informasi dalam contoh ini berasal dari sumber publik.)

Seperti halnya penciptaan strategi yang baik, proses pengembangan strategi inovasi harus dimulai dengan pemahaman yang jelas dan artikulasi tujuan khusus yang terkait dengan membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini membutuhkan melampaui generalisasi yang terlalu umum, seperti “Kita harus berinovasi untuk tumbuh,” “Kami berinovasi untuk menciptakan nilai,” atau “Kita perlu berinovasi untuk tetap berada di depan para pesaing.” Itu bukan strategi. Mereka tidak memberikan pengertian tentang jenis inovasi yang mungkin penting (dan yang tidak). Sebaliknya, strategi inovasi yang kuat harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Bagaimana inovasi menciptakan nilai bagi pelanggan potensial?

Kecuali inovasi mendorong calon pelanggan untuk membayar lebih, menghemat uang, atau memberikan manfaat sosial yang lebih besar seperti peningkatan kesehatan atau air bersih, itu tidak menciptakan nilai. Tentu saja, inovasi dapat menciptakan nilai dalam banyak hal. Ini mungkin membuat kinerja produk lebih baik atau membuatnya lebih mudah atau lebih nyaman untuk digunakan, lebih dapat diandalkan, lebih tahan lama, lebih murah, dan sebagainya. Memilih jenis nilai apa yang akan diciptakan oleh inovasi Anda dan kemudian berpegang teguh pada nilai itu sangat penting, karena kemampuan yang dibutuhkan untuk masing-masing sangat berbeda dan membutuhkan waktu untuk terakumulasi. Misalnya, Bell Labs menciptakan banyak inovasi terobosan beragam selama setengah abad: pengalih pertukaran telepon, sel fotovoltaik, transistor, komunikasi satelit, laser, telepon seluler, dan sistem operasi Unix, untuk menyebutkan beberapa saja. Tetapi penelitian di Bell Labs dipandu oleh strategi peningkatan dan pengembangan kemampuan dan keandalan jaringan telepon. Program penelitian solid-state—yang akhirnya mengarah pada penemuan transistor—dimotivasi oleh kebutuhan untuk meletakkan dasar ilmiah untuk mengembangkan komponen sistem komunikasi yang lebih baru dan lebih andal. Penelitian tentang komunikasi satelit sebagian dimotivasi oleh bandwidth yang terbatas dan risiko keandalan kabel bawah laut. Apple secara konsisten memfokuskan upaya inovasinya untuk membuat produknya lebih mudah digunakan daripada pesaing dan memberikan pengalaman yang mulus di seluruh rangkaian perangkat dan layanannya yang terus berkembang. Oleh karena itu penekanannya pada pengembangan perangkat keras-perangkat lunak terintegrasi, sistem operasi berpemilik, dan desain sangat masuk akal.

Bagaimana perusahaan akan mendapatkan bagian dari nilai yang dihasilkan inovasinya?

Inovasi yang menciptakan nilai menarik para peniru secepat mereka menarik pelanggan. Jarang kekayaan intelektual saja cukup untuk memblokir saingan ini. Pertimbangkan berapa banyak komputer tablet yang muncul setelah kesuksesan iPad Apple. Saat peniru memasuki pasar, mereka menciptakan tekanan harga yang dapat mengurangi nilai yang ditangkap oleh inovator asli. Selain itu, jika pemasok, distributor, dan perusahaan lain yang diperlukan untuk memberikan inovasi cukup dominan, mereka mungkin memiliki daya tawar yang cukup untuk menangkap sebagian besar nilai dari suatu inovasi. Pikirkan tentang bagaimana sebagian besar produsen komputer pribadi sebagian besar berada di bawah kekuasaan Intel dan Microsoft.

Perusahaan harus memikirkan aset, kemampuan, produk, atau layanan pelengkap apa yang dapat mencegah pelanggan membelot ke pesaing dan menjaga posisi mereka sendiri dalam ekosistem tetap kuat. Apple merancang komplementaritas antara perangkat dan layanannya sehingga pemilik iPhone merasa tertarik untuk menggunakan iPad daripada tablet saingannya. Dan dengan mengendalikan sistem operasi, Apple menjadikan dirinya pemain yang sangat diperlukan dalam ekosistem digital. Strategi kemitraan pelanggan Corning membantu mempertahankan inovasi perusahaan terhadap peniru: Setelah komponen kunci dirancang ke dalam sistem pelanggan, pelanggan akan dikenakan biaya peralihan jika cacat ke pemasok lain.

Salah satu cara terbaik untuk mempertahankan daya tawar dalam ekosistem dan peniru tumpul adalah dengan terus berinvestasi dalam inovasi. Saya baru-baru ini mengunjungi sebuah perusahaan furnitur di Italia utara yang memasok beberapa pengecer terbesar di dunia dari pabriknya di wilayah asalnya. Bergantung pada beberapa pengecer global untuk distribusi berisiko dari perspektif menangkap nilai. Karena pengecer besar ini memiliki akses ke lusinan pemasok lain di seluruh dunia, banyak di antaranya di negara-negara berbiaya rendah, dan karena desain furnitur tidak mudah dilindungi melalui paten, tidak ada jaminan kelangsungan bisnis. Namun, perusahaan telah berhasil berkembang dengan berinvestasi baik dalam desain baru, yang membantunya memenangkan bisnis di awal siklus hidup produk, dan dalam teknologi proses yang canggih,